在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。清华EMBA每门课程将配备辅导教师或教学助理，帮助学生与教师沟通及解答疑难问题。清华大学研修班学用结合，能力培训：“研修班”课程以理论传授与案例分析相结合，师生研讨与现场观摩相结合，指导老师每周进行总结考核，使学员能够全面提升获取机会和创造机会的能力，提升发现问题和解决问题的综合能力。清华研修班广交益友，推进合作：研修班”的授课师资分别来自于相关政府部门、成功企业、一流学术单位、著名顾问机构等领域，帮助学员获取更丰富权威资讯与拓展更高更广的人脉资源，为学员提供咨询帮助。比如工业品企业，一个核心技术人员外部市场水平普遍是20万年薪，那么我们5万年薪能不能挖过来?肯定不行，回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。
许多公司都有相当简单的薪酬包，分为四个级别：员工级别、主管级别、经理级别和董事级别。同一部门经理，技术研发经理和财务经理是否对企业有贡献？？这当然不一样，但他们的薪水是一样的，而且可以肯定的是，大贡献者会是不平衡的，这就是忽略了职位的价值。我们付给员工的工资肯定不是纯粹基于职级，而是必须基于职位的价值，回归到职位对企业的贡献。
要设计一套科学合理的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下步骤：
第一步：职位分析
正如中提到的出版物，工作分析是固定薪酬的基础。与公司业务目标相结合，使公司的管理业务分析和人员分析的基础上，写出工作描述和部门工作职能，人力资源和合作部门负责人之间有明显的关系。
第二步：职位评价
职位评价（positionevaluation）重点解决薪酬内部公平性问题..它有两个目的，一是比较企业内部各个岗位的相对重要性，得出一个岗位等级序列；二是建立统一的岗位评价标准，进行薪酬调查，消除不同公司因岗位名称不同，甚至相同的岗位名称但实际工作要求和工作内容不同而产生的岗位难度差异，使不同岗位之间具有可比性，从而为保证工资的公平性奠定基础。这是工作分析的自然结果，是基于工作描述的。
工作评价方法有很多种方法。更复杂的科学，比较法是得分。它必须首先确定与这些元件的评价因素和工资分配和定义不同权重和分数。在国际上，较受欢迎的机型，如干草和CRG模式，都是采用的方法来量化的工作的价值评估，由三个要素，一个数的位置进行了全面评估的子因素方面。不同的咨询公司对评价要素不同的定义和相应的分数。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
大企业岗位多达17个以上，中小企业采用11到15个..
